La IV rivoluzione industriale per le Banche è davvero iniziata?

Risponde

Bertazzoni Marco
CIO

BANCA POPOLARE DELL’EMILIA ROMAGNA 
Vice Direttore Generale BPERSERVICES
Bertazzoni Marco

Ritengo di sì. A mio parere non esiste un settore di business che non può essere reso totalmente o in parte digitale aprendo le porte a nuovi modelli di business più accattivanti e/o economici.

Se la quarta rivoluzione industriale è una realtà in settori di business molto tradizionali (es. il trasporto viaggiatori con il fenomeno del carsharing o l’agricoltura attraverso l’impiego di droni), a maggior ragione ritengo che sia estensa al settore bancario-finanziario poiché il prodotto offerto ai nostri clienti è in gran parte basato sull’informazione.

Per comprendere in cosa si sostanzia la nuova rivoluzione all’interno del mondo bancario credo sia importante riflettere su un aspetto che ha reso la digitalizzazione rilevante a giorni nostri. Se ci pensiamo, tutto sommato, la digitalizzazione è un concetto relativamente consolidato (l’introduzione dei calcolatori nelle imprese risale a quasi 60 anni fa e circa 40 anni fa i personal computer si affacciavano sul mercato), ma è grazie all’introduzione della banda larga e dei dispositivi mobile di ultima generazione che è diventato un fattore capace di modificare lo stile di vita dei nostri clienti.

È indiscutibile che oggi i nostri clienti abbiano l’attitudine a essere sempre connessi alla rete internet e che internet stesso è il luogo in cui si manifestano le esigenze e le aspettative dei nostri clienti. Di fatto è il nuovo spazio in cui la domanda incontra l’offerta.

Il mercato digitale è basato su nuove regole e presenta numerose insidie per le aziende che hanno dominato nei decenni passati. Evolve a velocità vertiginose, è sempre aperto e l’ascesa di nuovi competitor è tanto facile quanto dirompente (basti pensare all’ascesa di Whatsapp che ha sconvolto il business degli SMS in soli 4 anni).

Inoltre, nel mercato digitale la democrazia informativa è un fattore considerevole nella scelta di un fornitore: tutti i clienti, prima di procedere ad un acquisto hanno la possibilità di vagliare svariate opzioni e questo rende sempre meno solida la fidelizzazione. Oltre a questo, l’outlook economico e i recenti eventi del panorama bancario-finanziario hanno minato il rapporto di fiducia tra la banca e il cliente tant’è che oggi una sensibile percentuale dei clienti del futuro (i millennials) iniziano a ritenere di poter fare a meno di un partner bancario per realizzare i propri obiettivi nella vita.

Credo, pertanto, che la sfida fondamentale per gli istituti bancari-finanziari all’interno della quarta rivoluzione industriale sia quella di ritrovare il ruolo di “partner di vita” della clientela (ad esempio acquistare una casa, avviare un attività, creare un percorso di studi per i figli) attraverso le potenzialità offerte dalla rivoluzione digitale.

Gli elementi abilitanti al raggiungimento dell’obiettivo, su cui investire tempo e risorse, secondo il mio avviso sono i sguenti:

  • Disegnare un’offerta basata sulle esigenze del singolo cliente e completamente omnichannel. La multicanalità (per altro sostanzialmente realizzata in Italia) non riesce a soddisfare le esigenze dei nuovi clienti. Per tale motivo i canali più tradizionali, come ad esempio la filiale e il contact center, dovranno evolversi per garantire una esperienza totalmente coerente al cliente. Il concetto di “prossimità” dovrà evolversi da “fisica a digitale”: il cliente dovrà avere la possibilità di fruire di una relazione coerente in ogni luogo e in ogni momento in cui ne ha necessità. In questo percorso ritengo che le app e il mobile banking in generale ricopriranno un ruolo fondamentale nell’avvicinare la banca al cliente.
  • Sfruttare con profitto le opportunità offerte dell’ecosistema digitale aprendo alla collaborazione con le fintech e le aziende over the top. Il mercato digitale ha portato all’affermazione e il consolidamento delle aziende digital native che hanno modelli operativi, processi e dimensioni più connaturate alle nuove regole del mercato. Credo che porsi in una relazione di concorrenza con queste società sia infruttuoso e quindi ritengo che gli istituti bancari-finanziari dovranno sviluppare partnership e relazioni commerciali con le succitate aziende ma senza perdere la posizione di centralità nei confronti del cliente.

L’obiettivo potrà essere raggiunto solo se gli istituiti bancari-finanziari sapranno svolgere il ruolo di “aggregatori” delle opportunità derivanti dall’ecosistema digitale per creare offerte più vantaggiose per i propri clienti. Esempi di questo tipo sono già casi di successo se pensiamo ad esempio al robo-advisory o al mondo dei pagamenti real-time

  • Imparare a padroneggiare l’aspetto sociale della relazione con clientela. Credo che attualmente l’uso dei social network da parte delle istituzioni bancarie-finanziarie sia troppo limitato alla funzione di comunicazione/supporto. I social network, specialmente per le nuove generazioni, costituiscono un “mondo concreto” in cui si manifestano desideri e necessità. Costituiscono una fonte di informazioni di inestimabile valore tant’è che credo che nel futuro la social identity sarà la chiave per la segmentazione della clientela e la creazione di offerte contestualizzate. Cloud, big data e analytics ci forniscono le capacità tecnologiche per analizzare questa mole enorme di dati e creare informazione strategica ai fini commerciali. E non solo.

Oltre al patrimonio informativo, credo che i social network diventeranno il luogo per eccellenza in cui incontrare i nostri clienti e intrattenere relazioni ad alto valore aggiunto.

 

Come è cambiato il professionista IT in Banca e come evolverà nei prossimi 5 anni?

Ricordo ancora il precedente cambiamento rilevante nella figura del professionista IT: il passaggio da un ruolo con competenze tecniche/funzionali ad uno con competenze gestionali e manageriali. La crescita degli organici IT portò alla costituzione di vere e proprie aziende, anche complesse, in cui gli aspetti legati ai processi e l’organizzazione assunsero un ruolo determinate. Parallelamente si assistette alla crescita delle collaborazioni con i fornitori di servizi informatici che mettevano a disposizione competenze tecniche/funzionali verticali e forza lavoro per realizzare gli obiettivi delle emergenti organizzazioni IT.

La crescita dimensionale introdusse un ovvio aumento della base costi/investimenti gestita dall’IT e per questo motivo i concetti di efficienza e omologazione divennero le competenze prioritarie.

Il professionista IT, un tecnico/funzionale con competenze settoriali, dovette imparare a gestire queste dinamiche trasformandosi di fatto in un coordinatore con l’obiettivo costante di industrializzare e quindi rendere più efficienti (e pertanto economici) i processi di produzione dei servizi IT mantenendo ovviamente un adeguato livello di qualità.

Un ruolo di ispirazione fordiana le cui qualità principali sono coordinamento, omologazione ed efficienza.

L’avvento della quarta rivoluzione industriale e l’ascesa delle fintech hanno cambiato in modo radicale il mondo dei servizi informatici per il settore bancario-finanziario e molti dei paradigmi su cui si è fondata la gestione dei sistemi informativi sono destinati a decadere nei prossimi cinque anni a mio giudizio.

Innanzitutto, il manager di fordiana memoria dovrà imparare a lavorare in un contesto dinamico in cui la velocità del cambiamento è vertiginosa e produce effetti potenzialmente dirompenti per la gestione dei sistemi informativi.

Proprio a causa dei cambiamenti repentini che frustano il mercato dei servizi informatici, in futuro capacità di omologazione e di creare efficienza non potranno costituire le uniche doti del professionista IT. I processi di lavoro saranno compositi e accanto a quelli tradizioni ne appariranno altri molto più accelerati in cui capacità d’innovazione e visione strategica saranno le attitudini dominanti.

Inoltre, a mio giudizio, assisteremo ad un mutamento radicale in tutte le organizzazioni che gestiscono ed erogano servizi informatici: passeremo infatti da un modello aziendale “chiuso” ad uno “aperto” alla cooperazione con l’ecosistema digitale.

In questo contesto una capacità fondamentale per il professionista IT sarà l’“imprenditorialità” intesa come capacità di valutare e selezionare le partnership più proficue per l’azienda all’interno del novero degli attori dell’ecosistema digitale.

Come coniugare le necessità di innovazione con i costi?

Credo che la quarta rivoluzione industriale cambierà anche il modo di guardare ai costi IT. Oggi parliamo spesso del ruolo di sempre più prioritaria importanza dei sistemi informativi, ma tendiamo ancora a valutare la base dei costi IT con un approccio che non tiene conto delle evoluzioni in atto.

I più accreditati studi normalizzano i costi dell’IT sui costi operativi della banca, sul numero di sportelli o ancora sul numero dei dipendenti di gruppo.  La conclusione di questi studi è generalmente unanime: minori sono i rapporti succitati e più efficiente è la gestione dell’IT.

Questa concezione, che è stata molto significativa negli anni passati, sottintende una visione dell’IT come macchina operativa asservita al raggiungimento degli obiettivi di business e non come partner strategico e abilitatore.

Come già argomentato, credo che la rivoluzione digitale cambierà radicalmente il mondo delle banche specialmente nel settore retail. Questa trasformazione sarà realizzata soprattutto grazie all’innovazione tecnologica che renderà possibile modelli di business fino a qualche anno fa neanche immaginabili.

In virtù di quanto premesso, credo che, in questo momento storico, un aumento della spesa IT non sia necessariamente sintomo di una gestione non virtuosa.

Se ad esempio immaginiamo uno scenario in cui investimenti per l’innovazione IT hanno introdotto una maggiore automazione dei processi di vendita e una efficacia commerciale on line superiore, è naturale attendersi una diminuzione dei costi operativi della Banca e del numero di filiali e dipendenti necessari al raggiungimento dei medesimi obiettivi di business. Tutto questo in virtù di un aumento di investimenti e spese sul fronte IT. I vantaggi per la Banca sarebbero comunque innegabili.

Credo quindi che la gestione della spesa IT debba essere valutata non tanto sulla capacità di contrazione relativa, quanto sull’apporto complessivo ai costi di gestione o ai margini realizzati dalla Banca. Sarei soddisfatto di vedere crescere di un 10% la spesa IT se questo generasse la medesima contrazione percentuale dei costi operativi complessivi della Banca (questo vorrebbe dire ridurre di 8-10 euro la spesa operativa della Banca per ogni euro aggiuntivo sulla spesa IT in base ai benchmark di mercato).

Il mio ragionamento non vuole minare l’importanza di una gestione efficiente della spesa IT che dovrà rimanere un obiettivo da perseguire, anche perché i saving ottenuti possono essere destinati all’innovazione. In questa direzione credo che oculate strategie di sourcing possano ridurre la base della spesa IT soprattutto nei servizi a basso valore aggiunto (ad esempio: manutenzioni hardware e software, processi amministrativi).

Inoltre, ritergo che l’ecosistema digitale renderà i costi dell’innovazione minori in quanto attraverso opportune partnership sarà possibile accedere a soluzioni avanzate a costi sicuramente inferiori rispetto ad oggi.

In sintesi, attraverso una gestione strutturata della spesa IT sarà possibile finanziarie almeno in modo parziale l’innovazione anche se, a mio avviso, assisteremo ad un aumento della spesa IT nei prossimi anni proprio in virtù del ruolo strategico che la tecnologia sta assumendo.

Ritengo, in ogni caso, che questa crescita, se coerente e allineata agli obiettivi di business, non troverà difficoltà ad essere giustificata.

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