La trasformazione digitale arriva dal Sudafrica

Alessandro Colafranceschi, classe 1966. Dopo 12 anni nel gruppo Unicredit, ora alla guida della trasformazione digitale di Standard Bank, il più grande gruppo bancario africano attivo da oltre un secolo e mezzo.

 

Un’impresa epica, tra resistenze interne e cambiamenti organizzativi, tra alfabetizzazione digitale e (numerosi) collaborazioni con il mondo Fintech. Diverse le sfide, infinite le possibilità di crescita.

 

Lo abbiamo intervistato, perché “le sfide sono sempre le stesse, in qualsiasi Paese, in qualsiasi continente”; chissà che non si possa imparare qualcosa. 

 

 

Colafranceschi interverrà a Forum Banca 2017, nella Tavola Rotonda delle 9.30:
TRA PSD2 E FACEBOOK BANK:  È IN FORSE LA SOPRAVVIVENZA DELLE BANCHE?

 

  1. 150 anni e non sentirli: tra trasformazione digitale e innovazione, qual è lo stato attuale delle banche e quali le maggiori sfide e opportunità per una reale trasformazione digitale?

Confesso, sono un po’ pessimista ultimamente…

Ho lavorato dodici anni in alcune delle maggiori banche in Europa ed ora in Africa, in Standard Bank, la più grande e antica banca del continente africano fondata nel 1862.

Ho sempre svolto il ruolo di responsabile della trasformazione digitale, il cosiddetto Chief Digital Officer.

In tutti questi anni, e dopo tutte queste esperienze in varie banche, in diversi Paesi e continenti, sono arrivato alla conclusione che questo ruolo lo può avere unicamente il CEO dell’azienda. Sono convinto che nessun’altro nell’organizzazione possa guidare con successo un processo di trasformazione organizzativa e culturale di tale proporzioni.

Il digitale coinvolge tutti gli aspetti della vita organizzativa e tutte le funzioni, nessuna esclusa. Il digitale è osmosi di piattaforme, processi e persone all’interno di dinamiche operative completamente nuove.

Ancora oggi molti, troppi, credono che per ‘essere digitali’ basti un’App per lo smartphone. Nulla di più sbagliato. Qui iniziano le principali sfide quando si parla di trasformazione digitale, la prima delle quali è legata alla visione di cosa significhi digitale.

Esistono differenti visioni e molte agende. Troppo spesso non esiste nell’organizzazione una comune, unica visione che guidi le differenti iniziative verso obiettivi di business chiari e precisi, che partano dal cliente. In questo modo si disperdono energie e risorse importanti, sempre più limitate peraltro. Spesso si entra in conflitto all’interno dell’organizzazione stessa, con l’effetto di rallentare i processi decisionali e la velocità di esecuzione che è uno degli aspetti chiave del mondo digitale

La seconda sfida sta nell’accettare il cambiamento imposto dalla sfida digitale, l’essere aperti e disponibili a ridisegnare la mappa dell’organizzazione, dei processi, dei sistemi. Di abbandonare, o quantomeno allegerire, il modello ‘command and control‘.

Questo credo sia il punto più critico, certamente il più difficile. C’è sempre una sorta di conflitto tra come pensiamo si debba gestire il cambiamento e come realmente ciascuno di noi viva il cambiamento.

Ribadisco: l’unica persona nell’organizzazione che può avere successo nell’avviare un processo di trasformazione di questo tipo è il CEO, nessun’altro avrebbe possibilità di successo. Il CEO in persona deve guidare l’agenda digitale — ma non a parole.

In Standard Bank abbiamo creato tre livelli di gestione del programma digitale:

  1. Digitization SteerCo‘: costituisce la cuspide. Il chairman coincide con il CEO, oltre ai capi di tutte le principali funzioni della Banca (CEO Retail, CEO CIB, CEO Wealth, CIO, COO, COO insieme ai diretti responsabili delle funzioni digital). L’obiettivo è definire la visione, concordare sui progetti strategici e facilitarne la realizzazione eliminando le “condizioni di sistema” che operano come ‘anticorpi’ per annientare il cambiamento
  2. Digital Alliance‘: direttamente sotto la Digitalization SteerCo, è un comitato operativo dove siedono i responsabili delle funzioni digital del Gruppo. L’Obiettivo dell’Alliance è strettamente operativo legato ai progetti ed alle iniziative chiave, ma anche strategico in quanto propone al Top Management nuove iniziative integrate e condivise sul piano operativo.
  3. Al terzo livello operano i singoli dipartimenti e funzioni Digital del Gruppo, con l’obiettivo di portare a termine e con successo le numerose iniziative e progetti sui canali online e mobile banking, nell’area del digital marketing e social media, nella digitizzazione della Rete e del personale della Banca, etc etc. Qualsiasi ‘difficoltà di sistema’ viene scalata fino allo SteerCo che diritto di veto e potere decisionale esecutivo.

Pensiamo che questi tre livelli decisionali possano garantire un maggiore allineamento interfunzionale, una più chiara direzione strategica, e una più precisa esecuzione progettuale.

Esistono alcuni grandi rischi: uno è che la visione ‘top-down‘ (cosiddetto HIPPO) prevalga sulla necessità di operare con un approccio ‘bottom-up’, e inevitabilmente incentrata sul cliente. Un altro rischio è di rallentare tutto il processo decisionale ed esecutivo, finendo per adottare dolorosi e costosi compromessi per rendere tutti felici. Esistono altri rischi…

Il più delle volte le banche cercano di adattare modelli di business tradizionali, vincenti per decenni e ancora capaci di generare eccellenti ritorni economici (Il ROE 2016 di Standard Bank è 19%!), limitandosi ad infondenderli di alcuni ingredienti digitali.

In Sudafrica abbiamo avviato un programma di trasformazione digitale parallelo che ha iniziato ad operare attraverso un numero limitato di progetti pilota (POCs) che hanno l’obiettivo di ridisegnare completamente l’esperienza del cliente partendo da un foglio ‘abbastanza’ bianco. Questi nuovi team operano in assoluta autonomia, senza una struttura gerarchica e unicamente guidati da misure collegate ai comportamenti dei clienti ed ai risultati. Abbiamo chiamato questo progetto “Genesis“, nascita, creazione, origine di una nuova banca. La banca digitale.

Personalmente considero questo uno dei progetti più innovativi sul panorama bancario mondiale e potenzialmente in grado di avere successo nel ridisegnare anche una organizzazione nata 150 anni fa

Dopo due anni di lavoro – tra successi e fallimenti – abbiamo imparato tantissimo, ma abbiamo veramente trovato la chiave verso il digitale?

 

  1. Quali fattori potrebbero favorire una convergenza tra queste tre attitudini, abilitando un effettivo avanzamento in termini di Digital Innovation?

 

Abbiamo detto visione, cambiamento, politica sono i fattori che inibiscono una vera trasformazione digitale nelle grandi aziende, e nelle banche. Questi sono fattori potenti che frenano enormemente il processo di digitalizzazione, e talvolta lo fermano addirittura. Conosco molti casi eclatanti.

Nella mia esperienza abbiamo provato ad avviare progetti digitali all’interno dell’organizzazione, con un approccio evolutivo incrementale fatto di piccoli passi e assai lento e faticoso. Abbiamo anche avviato progetti di innovazione collaborando con Fintech e startup all’esterno dell’organizzazione, con l’obiettivo di acquisire know-how e possibilmente procedere in maniera piu spedita. Abbiamo presto imparato che progetti straordinari e di gran valore sviluppati all’esterno trovano barriere spesso insormontabili quando vengono reintrodotti all’interno dell’organizzazione madre. Ho sentito banchieri dire “dobbiamo pensare e agire come fossimo una startup”, ma quante di queste persone hanno mai lavorato in una vera startup? Quanti conoscono le dinamiche in queste piccole società? Personalmente ho avuto un grande beneficio ad ‘importare’ alcune figure e persone dal mondo delle startup e inserirle nel mondo della banca, ma non è sempre facile e immediato. È un problema di persone, di cultura.

In Standard Bank abbiamo avviato nel 2014 la ‘Digital Factory’, un programma di workshop trimestrali dove 200 top manager ed executives del gruppo si incontrano per tre giorni di full-immersion su innovazione e digital. Il workshop è articolato in modo da avere input, know-how e insights dall’esterno (esperti di settore, consulenti, CEOs di aziende e internet companies), fare condivisione all’interno del Gruppo sulle iniziative, sulle idee, sulle esperienze, sui risultati raggiunti e, in ultimo, uno showcase continuo di nuovi prodotti e servizi realizzati dalla banca o in partnership con fintech esterne.

L’obiettivo di simili eventi è di creare cultura digitale, diffondere la conoscenza, avere la possibilità di creare valore e di connettere le persone e le differenti funzioni all’interno dell’organizzazione.

Mi piace pensare che il digitale crei valore e abbia un effetto moltiplicatore.

Qualcuno potrebbe obiettare, “Macché! Guarda le persone di filiale che dobbiamo mandare a casa ora!”. Certamente in Italia ci sono troppe filiali e troppi impiegati in filiale – lo dicono le statistiche. A mio avviso, occorre rivedere i ruoli e le possibilità con nuove prospettive, riconvertendo e ammodernando il patrimonio di esperienze e know-how aziendale, adattandolo al nuovo paradigma digitale. Forse, in tal modo, il prezzo in perdita di lavoro sarebbe minore e il cliente ne beneficerebbe (per esempio, trasferendo il personale dalla filiale fisica alla filiale online attraverso le tecnologie ad oggi disponibili)

Il cambiamento verso il digitale va affrontato con una certa dose di sperimentazione e tanta condivisione, creando esperienze dirette e individuali, “toccando con mano” questo valore.

Il digitale non è un dipartimento o un ufficio. Si tratta, piuttosto, di un nuovo modello di business che stravolge l’architettura di base dell’organizzazione e in quanto tale, il primo passo è ridisegnare il modello operativo e le dinamiche interne.

 

  1. Da Transactional Banking a Behavioural Banking: quali progetti state portando avanti per conoscere le abitudini del cliente e assecondarne le esigenze?

 

È sorprendente quanto ancora le banche siano legate all’aspetto transazionale, lasciando alle persone in filiale il compito di sviluppare relazione commerciale. Penso sia estremamente miope, e ormai rischioso.

La ‘migrazione‘ dei clienti delle banche verso i canali digitali è un dato di fatto, così come l’evidenza che i clienti online appartengano alla fascia più profittevole – hanno più prodotti, più ricchezza, sono più soddisfatti e leali. Questi clienti hanno lasciato la filiale di Corso Italia e si sono trasferiti nella filiale iPhone. E frequentano la filiale iPhone o Android 3-4 volte alla settimana! Ma quanta capacità hanno oggi le banche di costruire ‘relazione commerciale’ (non transazioni) nell’App di mobile banking?

La soluzione va cercata nei dati dei clienti e negli analytics. Le banche detengono – anche se ancora per poco! – il patrimonio più grande che esiste, che non è il contante dei clienti ma le informazioni sulla loro vita privata e il loro lavoro.

Le banche siedono su una miniera d’oro e non la sfruttano minimamente.

La banca digitale del futuro sarà quella che riuscirà a costruire una piattaforma digitale totalmente costruita sui customer analytics e in grado di seguire il cliente anche fuori l’ambito della singola transazione bancaria. I dati dei clienti sono il ‘core asset’ più strategico ed importante che le banche hanno oggi.

In Sudafrica abbiamo vari progetti in tale ambito. A Cape Town un team di ragazzi ‘non bancari’ sta realizzando la piattaforma Agorà, sperimentando con startup e fintech un centro di aggregazione e mercato dove la banca è propritaria dell’infrastruttura tecnica e dei dati ma tutto il resto è open source. A Johannesburg un altro team di giovani sta lavorando ad un progetto di ‘digital fingerprints’, ovvero come utilizzare machine learning e artificial intelligence per creare relazione commerciale sui canali digitali

Gli ambiti di innovazione e crescita sono infiniti.

Le sfide sono sempre le stesse, in qualsiasi Paese, in qualsiasi Continente. La vittoria va perseguita abbandonando il modello business-as-usual fondamentalmente legato al ‘command and control’ e abbracciare incondizionatamente il paradigma digitale.

Siamo ancora all’inizio del viaggio.

#thinkdifferent

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